プロスポーツはなぜ成立するのか。
勝率も在庫も保証できない商品（コンテンツ）に、何万人もの人がお金を払う。この「不条理な合理性」に、私は経営者として長年魅了されてきた。お菓子の企画販売会社として15を超えるプロチームと仕事をする中で気づいたのは、スポーツビジネスには企業経営のエッセンスがすべて詰まっているということだ。

私とプロスポーツの接点——15チームが語る市場の広さ

株式会社ナカムラはお菓子（飴）の企画・販売を主業とする名古屋の企業だ。
しかし振り返ると、これまでの取引先にはNPB・Jリーグ・Bリーグ・リーグワンにわたる15チームが名を連ねる。あらためて一覧化してみると、その多様性と愛知県への集中が浮かび上がる。

15チームのうち、中京圏に本拠を置くチームは実に8チームにのぼる。
弊社が名古屋に本社を置くことが最大の理由だが、それ以上に示唆的なのは「愛知県はプロスポーツを支えられるだけの経済基盤と人口密度を持つ」という事実だ。トヨタをはじめとする製造業の集積が生む法人スポンサーの厚みと、420万人を超える名古屋市の都市圏人口が、複数プロリーグが並立する環境を作り出している。

プロスポーツは「感情を売るビジネス」——普通の経営学が通用しない理由

MBAのフレームワークで企業を評価するとき、私たちは通常「商品の品質」「価格競争力」「供給安定性」「顧客満足度」を軸に置く。しかしプロスポーツに当てはめると、その前提がすべて崩れる。

「商品」ではなく「感情」を売っている——
この一点が、プロスポーツを最も難しく、そして最も面白いビジネスにしている。

03｜NPBの経営学——圧倒的ブランドは「習慣化」が作る

日本プロ野球（NPB）は圧倒的王者だ。12球団が年間約2,600万人の観客を集める規模は、Jリーグ全体の約3倍に相当する。中日ドラゴンズがコロナ禍前に記録してきた年間250万人規模の動員は、「チームの強さ」ではなく「応援文化の継承」によって支えられてきた。

▶︎ 経営者の視点：NPBから学ぶブランド構築
NPBの強みは「習慣化によるLTV最大化」にある。一度ロイヤルカスタマーになった顧客は成績に関わらず離れにくく、次世代へ継承される。これは製品やサービスを「生活の一部」にできた企業が持つ最強の堀（Moat）と同じ構造だ。B2Cビジネスにおいて、単なる顧客満足を超えた「習慣・文化・記憶への組み込み」が競争優位の本質であることを、野球は100年かけて証明している。

04｜Jリーグが残した功績と構造的課題——「理念と経営」のトレードオフ

1993年、Jリーグ創設は日本のスポーツビジネスに革命をもたらした。「地域密着」というキャッチフレーズは単なるマーケティングコピーではなく、欧州サッカークラブの文化的価値を日本に移植しようとする哲学だった。

MBA的に見るとき、Jリーグには「理念と経営のバランス」という根本的課題がある。スタジアム問題がその象徴だ。自治体所有の公共施設に依存するビジネスモデルは、設備投資の意思決定を民間の論理で行えないことを意味する。理念は会社の根幹だが、理念だけでは持続できない。利益も理念も——この両立こそが企業経営の核心だ。

05｜Bリーグが問う「経営革命」——スポーツを最初からビジネスとして設計する

私が現在最も注目しているのがBリーグ（B.LEAGUE）だ。2016年の創設から10年目を迎えるが、その経営哲学はNPBともJリーグとも根本的に異なる

▶ Bリーグが証明したこと
創設8年でBリーグは観客動員数を約60%以上伸ばし、年間400万人規模のマーケットに成長した（コロナ前比較）。この成長の背景にあるのは「競技成績に依存しない収益多角化」だ。試合に負けても、アリーナ体験の価値が高ければファンは来る——これは他の消費財・サービス業でも通じる、体験価値設計の本質を教えてくれる。

06｜Bリーグプレミアが示す「持続可能な経営」の評価軸

2026-27シーズンから始まる「B.LEAGUE PREMIER（Bリーグプレミア）」は、スポーツ界における経営評価の革命だ。昇格・参入の主な条件は「勝率」ではない。

ここで重要なのは、プレミア参入基準が「強いクラブを作れ」ではなく「持続可能なクラブを作れ」というメッセージを発している点だ。企業経営も同じだ。一時期の売上・利益の急伸より、5年・10年にわたって黒字を維持し、顧客に価値を届け続けられる「継続できる仕組み」のほうがはるかに重要だ。

07｜名古屋ダイヤモンドドルフィンズの可能性——商圏ポテンシャル分析

個人的に最も注目しているのが名古屋ダイヤモンドドルフィンズだ。今シーズンは15試合を現地観戦した。その理由は「ファン心理」だけではない。

IGアリーナは2023年に竣工した日本屈指の新アリーナだ。これに名古屋という巨大商圏、トヨタをはじめとする世界的企業群、高い県民所得水準が組み合わさると——ドルフィンズにはまだ大きな「未使用の経営ポテンシャル」が残っていることがわかる。あえて言えば「これまでが小さすぎた」のかもしれない。

08｜スポーツ経営と企業経営——驚くほど似ている構造

試合を見ていると、私はいつも自社のことを考えている。対応関係を整理すると、スポーツチームと企業は驚くほどアナロジカルだ。

そして最終的に、どちらも行き着く問いは同じだ。
「人に選ばれるかどうか」。ファンに選ばれなければチームは存続できない。
顧客に選ばれなければ企業は生き残れない。

09｜弊社が学ぶスポーツ経営の本質

株式会社ナカムラは飴を企画している。しかし本当に作っているのは飴ではない。思い出であり、コミュニケーションであり、感情だ。プロスポーツチームと一緒に仕事をしてきて気づくのは、この「感情を商品にする」という本質において、私たちとスポーツチームは同じ地平に立っているということだ。

おわりに——3つのリーグが教えてくれること

勝敗に一喜一憂するのは楽しい。しかし経営者としては、その裏側で繰り広げられている「どうやって人を集めるか」「どうやってファンを作るか」「どうやって地域に愛されるか」という試行錯誤のほうに目が向く。そしてその答えは、そのまま私たち自身の経営に当てはまる。

NPBが築いたブランドの厚み。Jリーグが生み出した地域との絆。Bリーグが挑む新しい経営モデル。それぞれに深い学びがある。だから私はこれからも試合を見に行く——ファンとして、スポンサーとして、そして何より、一人の経営者として。スポーツは面白い。しかしその勝敗の裏側にある「経営」のほうが、もっと面白いのである。

※ 掲載データは各リーグ公式発表・報道資料等をもとに作成。一部推計を含みます。